Wawancara dengan Sudamek CEO GarudaFood

Sudhamek intinya hanyalah seorang penjual makanan dan minuman. Namun, Chief Executive Officer GarudaFood ini membawa perusahaannya merambah ke berbagai pasar level dunia. Produknya ”hanya” pelbagai jenis makanan kecil dan minuman ringan, tetapi membuatnya meraih sejumlah penghargaan sebab produknya kini sukses merambah pasar di lima benua.


Sudhamek meraih pelbagai penghargaan, di antaranya Ernst & Young Indonesia Entrepreneur of The Year 2004, The Most Admired CEO 2004, 2005, 2006, 2007 Big Companies Executives versi (majalah Warta Ekonomi) dan 11 Top Executive 2011 versi majalah Eksekutif. Ia selalu diajak berbicara berbagi kiat bisnis di pelbagai forum dalam dan luar negeri

Namun, beberapa tahun terakhir ini, Sudhamek (56) terkesan agak enggan bicara cerita kesuksesan perusahaan. Ia terkesan lebih suka menjadikan masalah moral, integritas, reputasi, loyalitas, dan saling menghargai sesama manusia.



Berikut petikan wawancara dengan suami Lanny Rosiana serta ayah dua putra dan satu putri ini ketika ditemui di kantornya baru-baru ini.

Maol : GarudaFood tumbuh signifikan dalam 20 tahun ini. Apa strategi Anda?

Sudhamek : GarudaFood perusahaan biasa saja, bukan perusahaan besar. Kalau dikategorikan, mungkin lebih pas dimasukkan dalam kelompok menengah.

Namun, saya akan lebih tertarik kalau kita melihat bisnis itu tidak semata size-nya atau keuntungannya, tetapi apa makna dari sebuah bisnis. Apa manfaat yang ia berikan kepada publik. Aspek lain, jauh lebih bermakna kalau kita melihat proses dari sebuah bisnis yang selalu diwarnai dengan kultur dan etika. Budaya dan etika bisnis itulah yang kini dibutuhkan mumpung Indonesia diberi banyak karunia. Lalu, kalau kita berbicara tentang kelestarian bisnis, iya, kita mesti bicara tentang kultur.

Maol : Mengapa harus kultur?

Sudhamek : Selama hampir 10 tahun ini, saya selalu menekankan aspek kultur bisnis sebab saya melihat ini sesuatu yang penting. Sebagian di antara pebisnis terkesan mengabaikannya. Kalaupun ada perhatian, hanya di urutan ke sekian. Padahal, pemilik perusahaan selalu memberi warna sangat dominan dalam jalannya roda bisnis. Kalau perusahaan itu ”diisi” dengan kultur yang baik, pada ujungnya akan menghasilkan sebuah perusahaan yang memesona, fantastik.

Maol : Ada contoh konkret?

Sudhamek : PT Astra International Tbk bisa jadi contoh. Astra International bisa seperti itu karena ada kultur yang ditanamkan pendirinya, yakni (almarhum) Om William Soeryadjaya. Sikap dia yang memandang tinggi semua karyawan, sikap kebapakannya, tanggung jawab, ela, integritas, moralnya, sungguh memberi warna menonjol pada lembaga Astra.

Salah satu sisi yang cemerlang dari Om William adalah ia selalu melihat manusia sebagai pemegang peran sentral. Bukan sekadar pada kompetensinya, melainkan juga pada nilai-nilai positif manusia atau karyawan tersebut. Makanya, Astra menjadi seperti sekarang. Ragam bisnisnya demikian kaya.

Maol : Bagaimana Anda melihat nilai manusia dalam sebuah perusahaan?

Sudhamek : Saya sependapat dengan Oom William, manusia pemegang peran terbesar, misalnya dalam proses bisnis, pembuat, pelaku strategi, dan pembangun sistem adalah manusia. Manusia pula perumus strategi, pemilik infrastruktur dan manajemen pengetahuan. Seorang pemimpin yang ingin sukses harus menyentuh aspek manusia ini dengan cerdas, arif. Namun, di balik aspek-aspek ini, manusia harus punya nilai luhur sebab ia pusat dari apa pun.

Seorang manusia tidak sekadar mesti punya kompetensi, tetapi memiliki spiritual yang baik. Khusus soal aspek spiritual, ia menjadi gantungan atau landasan perusahaan. Spiritual inilah yang kemudian diisi dengan kompetensi sehingga menjadi dinamis.

Maol : Unsur spiritual ditekankan dalam tubuh GarudaFood?

Sudhamek : Tentu saja. Namun, saya tahu bahwa tidak ada sesuatu yang diraih seketika. Jadi, sedikit demi sedikit aspek ini saya tekankan sehingga karyawan yang menerima ini dengan sepenuhnya baru sekian persen. Ini akan terus bertambah. Saat ini, lebih kurang 18.000 karyawan GarudaFood diajak memahami hal itu dan sebagian di antara mereka sudah mulai menangkap makna tersirat dan tersurat dari apa yang kami sampaikan.

Hal yang kami inginkan adalah kami kembali ke kombinasi kompetensi dengan spiritual. Pious yet competent (saleh tetapi sekaligus kompeten). Yang kemudian terjadi di lapangan ialah lebih banyak senangnya daripada stresnya sebab level stres menjadi lebih tertangani. Dari sinilah muncul kreativitas yang mencengangkan, dari titik inilah pula lahir karya-karya besar sebab karyawan bekerja dengan kenyamanan, ketenteraman, dan kebahagiaan.

Maol : Penetrasi pasar GarudaFood menjangkau lima benua. Bagaimana?

Sudhamek : Kami memang rajin memasarkan pelbagai produk ke luar negeri. Tentu ini tidak semata karena ingin meraih laba lebih besar, tetapi kami ingin produk GarudaFood lebih dikenal luas. Pada ujungnya, ini berkaitan dengan menopang kinerja ekspor dan membawa bendera Indonesia. Saya sering mendengar teman menemukan produk Garudafood di pelbagai kota, misalnya Helsinki, London, Kairo, Johannesburg, Beijing, Hongkong, Tokyo, Chennay, Washington DC, sampai Sydney.

Ini membanggakan kami sekaligus menerbitkan tanggung jawab untuk terus berinovasi untuk meraih kinerja optimal. Kami memang ingin supaya produk kami tidak saja diterima di dalam negeri, tetapi juga di luar negeri.

Maol : Ada yang hendak Anda utarakan?

Sudhamek : Saya suka menggugah para karyawan untuk membina harmoni dalam rumah tangga. Beri perhatian dan cinta kepada anak istri/suami. Kalau belum berumah tangga, bangunlah hubungan baik, proporsional dengan orangtua serta sekitarnya.

Kalau di rumah nyaman dan penuh sukacita, di kantor pun akan demikian. Mereka akan nyaman bekerja dan dari situ muncul kreasi dahsyat. Muncul inovasi hebat. Pada ujungnya, perusahaan maju pesat dan kinerja bagus.


Maol : GarudaFood relatif melompat cepat, apa kiatnya?

Sudhamek : Kami mulai dari kacang kulit dan saya terlibat akhir tahun 1994. Saya melihat peluang. Kakak saya (11 orang, saya paling bungsu) meminta menangani ini. Industri kacang ini lebih pada produksi. Saya melihat kurangnya pemasaran. Dari kacamata konsumen, mereka melihat kacang itu lebih dari sekadar produk kacang, tetapi masuk dalam kategori snack (makanan kecil). Kalau sudah kategori ini, tak bisa lagi dilihat komoditas. Saya mulai mengubahnya, termasuk membuat merek. Awalnya tidak mulus. Semua stakeholder waktu itu berpikir usaha kacang kok mau pakai merek, apalagi butuh uang banyak. Namun, saya yakin dan pantang mundur. Saya yakinkan kalau terus seperti ini, akan tetap kecil dan bertarung di laut yang sama atau red ocean. Sama-sama kelelahan. Mereka akhirnya setuju. Saya siapkan uang sekitar Rp 600 juta. Awalnya gagal. Sempat nervous juga.

Maol : Sudah dengan merek Garuda?

Sudhamek : Merek kacang Garuda itu sejak awal tahun 1980-an. Saat itu ada dua merek, yakni Naga Terbang dan Garuda. Dalam perjalanan, merek Garuda yang dikembangkan. Dengan organisasi yang kecil, kemampuan terbatas, tetap diupayakan. Pemasaran itu seperti koin, setengah seni dan lainnya ilmu. Waktu itu kami lebih pada seni. Kreativitas.

Maol : Setelah sempat gagal?

Kami ulangi lagi dan jalan. Mulai melompat jauh saat muncul slogan yang terkenal, ”Ini Kacangku”. Hanya harus diakui, sebelum semuanya itu, dilakukan pembenahan serius pada distribusi. Ini kan negara kepulauan. Kalau masuk dalam fast moving consumen goods (barang konsumsi), tanpa menangani jalur distribusi, akan gagal. Kami benahi distribusi dari tahun 1991 sampai 1994. Setelah baik, kami mulai beriklan. Sempat gagal, tetapi kemudian berhasil.

Maol : Mengapa harus distribusi?

Sudhamek : Dalam strategi pemasaran itu kan ada dua. Push (dorong) dan pull (tarik). Saat membenahi distribusi, itu push, dan saat mulai beriklan, itu pull. Pull itu karena yang ditarik adalah konsumen dan push itu yang didorong pedagang. Bagaimana pedagang mau menjual produk kami saat kami masih tak ada apa-apanya. Kami pelan-pelan, sabar, dan telaten. Akhirnya bisa masuk dan kini produk kami merata. Ditambah dengan pull, akhirnya terjadi lompatan besar.

Maol : Masuk ke kacang atom?

Sudhamek : Saya berpikir, tak pernah berhenti. Tahun 1996, kami mulai masuk ke produk dengan subkategori baru. Setelah kacang kulit, masuk ke kacang atom. Semua ini karena kami punya jaringan distribusi. Saya berpikir kenapa kami tidak ada produk lainnya selain kacang kulit.

Maol : Bagaimana dengan "stakeholder", terutama keluarga?

Sudhamek : Karena mereka sudah melihat saya sukses dengan kacang kulit, mereka sepakat masuk ke kacang atom. Kebetulan kakak perempuan saya ahli dalam kacang atom dan dia berkenan bergabung dengan saudara-saudaranya yang laki-laki. Jadi, semuanya bisa jalan. Terjadi lompatan lain lagi.

Maol : Perusahaan keluarga biasanya tak kompak?

Sudhamek : Ini mimpi saya yang kedua. Membawa perusahaan keluarga ini menjalani transformasi manajemen yang baik. Mimpi yang pertama membawa perusahaan ini menjangkau secara nasional dan regional. Kakak-kakak saya juga legowo memberikan kepercayaan kepada saya. Mimpi saya, kalau bisa transformasi dari manajemen keluarga ke manajemen modern, ini bisa jalan ke tahapan 65 sampai 70 persen, sudah bagus.

Maol : Peran orangtua?

Sudhamek : Ayah saya (Darmo Putro) almarhum maupun ibu (Poesponingroem) almarhum, dengan ekspresi bicaranya yang berbeda-beda, tetapi esensinya sama, yakni sangat mengutamakan kekompakan, persatuan. Keluarga kami adalah orang-orang yang sangat aktif. Dan syukur dengan nilai-nilai yang ditanamkan itu akhirnya tetap bersatu. Ego-ego dikesampingkan dan bisa menghasilkan seperti ini.

Maol : Sejak awal di kacang?

Sudhamek : Ayah itu terlibat sejak usaha kacang ini dibangun kakak-kakak. Ayah merestuinya. Ayah tadinya berdagang tapioka, hasil bumi di Jawa tengah. Ayah saya ikut campur sampai akhir tahun 1978. Ibu saya mendukung dengan merawat keluarga.

Maol : Semangat yang ditanamkan ayah dan ibu?

Sudhamek : Kami punya semangat pendiri. Ini pelajaran yang diberikan orangtua, semacam mantra. Yang ada itu kemudian saya ambil esensinya. Seperti berlian begitulah. Di situ dikatakan, sebuah kesuksesan itu dimulai dari kejujuran, ketekunan, dan keuletan, yang diiringi dengan doa. Nilai semacam ini selalu ditekankan orangtua kami dan jangan lupa juga bersyukur. Semua ini lantas menjadi mantra bagi perusahaan ini dalam menapak bisnis.

Maol : Bahan baku kacang bagaimana?

Sudhamek : Agrobisnis di Indonesia ini tantangan terbesar ada pada manajemen suplai. Harus diatur karena kuantitas juga problem, begitu juga kualitasnya. Padahal, di konsumen sana, kami muncul dengan merek tertentu dengan kualitas yang terjamin. Ini tantangan. Kami akhirnya mau tak mau juga harus masuk ke hulu. Ada perkebunan kami sendiri, ada yang kerja sama dengan petani. Model plasma dan inti seperti di kelapa sawit. Kami punya perkebunan kacang di Lombok, Nusa Tenggara Barat. Tanah di Jawa agak sulit. Di Lombok juga relatif mudah dalam berusaha. Juga minim gangguan, terutama dalam penelitian varietas unggul. Untuk penelitian ini, diperlukan waktu 27 bulan. Bangun pabrik bisa cepat paling beberapa bulan. Tetapi, untuk sebuah varietas, perlu lama karena ada uji multilokasi. Tanaman kacang itu sekitar 100 hari, uji lagi 100 hari lagi, sampai ditemukan benih yang betul-betul kami kehendaki. Lalu, ada sertifikat dari Departemen Pertanian. Biar jangan diambil pesaing, kacang itu perlu dilindungi.

Maol : Soal ekspor ke mana saja?

Sudhamek : Kami ekspor ke banyak negara sekalipun dari sisi nilai belum sesuai yang diharapkan. Tetapi, kalau kita mau masuk dalam pemain internasional, proses evolusinya melalui beberapa tahapan. Ekspor dulu, kemudian mulai waralaba (franchise), kemudian usaha patungan, dan investasi langsung. Kalau sudah di banyak negara, menjadi perusahaan multinasional. Kami menggunakan kerangka ini. Ada yang mulai kami ekspor dan waralaba, seperti China. Namun, di beberapa negara lainnya mulai dengan usaha patungan atau investasi langsung.

Maol : Mengapa di China?

Sudhamek : Perusahaan kami baru saja muncul sehingga agak terlambat ke China. Pasar di sana sudah penuh dengan pesaing (ketat), tetapi ada peluang. Ada sekitar 790 juta penduduk di pedesaan dan kini sedang digarap ekonominya. Mereka juga belum loyal pada produk tertentu. Jadi, peluangnya besar, apalagi 790 juta orang ini tiga kali dari jumlah penduduk kita. Kami mengakuisisi sebuah perusahaan lokal yang sudah punya jaringan distribusi. Merek kami kacang Garuda tetap dipakai di sana tentunya dengan penampilan setempat. Ini kan kebanggaan perusahaan, jadi tetap kami tonjolkan pada produk-produk kami di sana. Namun, merek lainnya juga dikembangkan sesuai riset pasar mana yang pas tentunya dengan logo kacang Garuda tetap ada.

Soal penerus?

Sudhamek : Kini pendekatan kami manajemen modern berdasarkan kompetensi. Kalau anak stakeholder baik, kompeten, dan bisa bekerja keras, mengapa tidak. Daripada dia bekerja pada perusahaan lain. Tetapi, tetap kompetensi. Yang profesional juga harus kompetensi. Pokoknya yang terbaik yang akan dipilih. Saya sekarang juga sudah tidak terlalu terlibat. Saya lebih menanamkan nilai. Makanya, saya lebih banyak di perusahaan induk, Tudung Grup.

Kendati sudah berada di puncak sukses, Sudhamek Agoeng Waspodo Sunjoto tidak pernah berhenti bermimpi. Dan, walaupun terbang tinggi bersama mimpi, tak membuat Sudhamek lupa diri.

Dia selalu menegaskan bahwa sukses bisnis yang dikembangkan selama ini tak lepas dari fondasi kuat yang dibangun ayahnya, Darmo Putro. "Ayahlah yang menciptakan api, kemudian saya dan saudara-saudara datang membawa bahan bakar," ujar Sudhamek yang saat ini memimpin kelompok usaha Tudung Group dengan bisnis utamanya adalah food and beverage.

Nyala api bisnis itu semakin besar. Sudhamek tidak lagi hanya identik dengan Kacang Garuda. Bisnisnya kian membesar. Cara-cara dia membesarkan bisnis menjejakkan pengalaman yang sangat berharga.

Misalnya dalam rangka ekspansi ini, Sudhamek berprinsip untuk tidak buru-buru dengan menjemput utang. "Kami akan memulainya dengan mengembangkan bisnis, pada tahap berikutnya baru mengundang strategic partner," tegasnya.

Dia mewanti-wanti untuk tidak membalik proses ini karena akan membahayakan kinerja perusahaan. Demikian juga, lanjut dia, jangan meminta tolong pada financial investor karena mereka hanya membawa uang.

Investor finansial, jelasnya, biasanya dengan mudah mengatakan tidak ikut campur, tapi mereka biasanya dengan enteng menikung di perjalanan. "Kalau begini kami hanya jadi sapi perah mereka. Padahal yang kita butuhkan adalah partnership, ada kebersamaan. Masalah operasi kita pecahkan sama-sama."

Tahun ini aset Tudung Group dengan 21.000 karyawan itu tercatat baru sebesar Rp4 triliun. Mungkin belum terlalu besar dari sisi konglomerasi. Tetapi apa yang dicapai itu adalah realisasi dari mimpinya untuk memulai bisnis sendiri setelah 13 tahun bekerja sebagai profesional di Gudang Garam Group.

Ketika bekerja Sudhamek sudah bermimpi untuk mengembangkan usaha sendiri guna mengembangkan daerahnya yang memiliki potensi garam dan kacang. Akhirnya dia harus memilih dari-antara duanya. Pilihan akhirnya jatuh pada kacang.

Di antara 11 bersaudara, Sudhamek bersama tujuh saudaranya bekerja di perusahaan lain. Konon itu yang disesali ayah mereka. Namun, kemudian temyata Sudhamek berubah setelah pada 1983-1986 sering bermenung di pinggir Kali Brantas.

Kenapa di dalam keluarga Sudhamek yang dipilih? Menurut dia, saat itu perusahaan keluarga sedang mencari orang untuk melakukan audit dan distribusi. Ada seorang yang bernama Budi Santoso yang mengusulkan nama Sudhamek kepada saudara-saudara tuanya, khususnya saudara tertua mereka, Pak Projo.

Pertimbangannya, Sudhamek sukses di Gudang Garam dan beberapa kali kisah suskesnya dicatat media masa. Tentu saja usulan itu disetujui dan pada 1993 Sudhamek dilamar. Padahal, sebelumnya keluarga mengira Sudhamek akan menolak tawaran itu.

Kendati bersedia, Sudhamek tetap mengajukan persyaratan. Syaratnya adalah dia hanya bisa memimpin sebagai atasan dan bawahan bukan sebagai adik dan kakak. Pada 1993, Sudhamek masih sekadar membantu dan mulai bekerja penuh di perusahaan keluargasejak 1994.

Benahi distribusi

Tentu saja Sudhamek tidak menyia-nyiakan kepercayaan keluarga. Fokus utamanya adalah bagaimana membenahi distribusi. Itu saja yang pertama-tama dibuatnya.

Menurut dia, yang penting adalah bagaimana bisa menjual dengan cara yang unik dan yang tidak dilakukan orang lain. Prinsip itu dipegangnya dengan penuh kesabaran selama 19 tahun. Pokoknya, demikian Sudhamek, konsumen harus direbut.

Untuk mencapai itu, dia membangun distribution selling point sebanyak-banyaknya hingga 115 titik.

Seiring dengan pengembangan distribusi yang kuat, Sudhamek menggagas diversifikasi produk. Misalnya pada Desember 1997 kelompok usaha ini masuk ke bisnis biskuit. Menyusul tahun berikutnya Garuda Food memulai jelly sebagai snak.

Dalam perjalanan, Sudhamek mengaku pernah gagal ketika merilis instant rice pada 1994. Sebagai produk, ujarnya, barang itu bagus. Nasi goreng siap saji ini matang dalam waku 8 menit dan tidak rusak. Gagal bukan karena produknya, tetapi karena persepsi pasarnya (market insight) yang tidak tepat.

"Ya beginilah, orang Indonesia menganggap nasi itu harus ada lauk, sedangkan di produk ini kami tidak menyiapkan lauknya."

Namun, kegagalan ini membuat dia semakin matang. Itu sebabnya dia berani bermimpi bahwa dalam 5 tahun ke depan, kelompok usaha ini akan menjadi nomor dua setelah Indofood dengan aset sebesar Rp20 triliun.

Untuk mencapai itu, fondasi bisnis harus semakin diperkuat. Itulah yang mulai dilakukan secara serius pada 2010 ini, yaitu pengembangan distribusi, pembangunan gudang secara besar-besaran, pusat distribusi regional, jaringan suplai serta pembenahan sistem.

Tentang sistem, Sudhamek mengakui bahwa hal itu sangat bergantung pada pembentukan kultur dan nilai.

Sudhamek yakin betul bahwa nilai-nilai itu merupakan aset utama perusahaan untuk bertumbuh dan beradaptasi terhadap perubahan."Mungkin saya ini terlalu idealis ya," demikian dia mengakhiri uraian tentang masa depan bisnisnya. Sudhamek sepertinya sadar kalau dia sedang merancang bisnis di langit yang suci.